Por Gustavo Huicochea Hernández. Reevo.
Muchas vacantes empiezan al revés.
Primero aparece la urgencia: “necesito un asesor”, “me falta un refaccionista” o “quiero un gerente”. Después se publica una lista de requisitos: responsable, proactivo, buena presentación, trabajo bajo presión y experiencia.
Pero todavía falta definir lo más importante: qué trabajo debe realizar esa persona y qué resultado se espera de su puesto.
Contratar sin esa claridad convierte la selección en una apuesta. También dificulta lo que sigue: la capacitación, la evaluación, el salario, los ascensos, las correcciones y la asignación de responsabilidades.
En Reevo utilizamos la descripción y el perfil de puesto como herramientas para organizar el trabajo. No son formatos de Recursos Humanos que se llenan una vez y después se guardan.
Antes de redactarlos, hay una decisión pendiente: demostrar qué problema del negocio necesita esa capacidad y por qué contratar a alguien es la mejor forma de resolverlo.
Primero demuestra que el problema necesita un puesto nuevo
Decir “nos falta un técnico” todavía no explica qué está ocurriendo. Puede haber pocas horas productivas porque no llega suficiente trabajo, las cotizaciones no se autorizan o las refacciones detienen las reparaciones.
También puede faltar preparación, o los técnicos pueden dedicar parte de su jornada a actividades que corresponden a otro puesto. Contratar para atender sólo el problema visible puede aumentar el costo sin corregir lo que realmente limita la operación.
Para revisar la capacidad técnica, Reevo utiliza una base de 192 horas mensuales por técnico. Facturar 153.6 horas, aproximadamente 154, equivale al 80%.
Mantener ese 80% durante tres meses consecutivos permite evaluar si conviene contratar otro técnico. No significa que haya que contratarlo automáticamente.
Todavía necesitas comprobar que el trabajo está vendido, preparado y listo para realizarse. La lista de trabajos pendientes debe crecer por falta de personal con la capacidad necesaria, no porque el proceso desperdicia las horas que ya tienes.
A veces, el siguiente puesto que necesitas no es otro técnico. Si los técnicos dejan la rampa para atender clientes, buscar piezas, reconstruir información o conseguir autorizaciones, quizá falta un asesor de servicio.
También puede hacer falta definir mejor el trabajo del refaccionista o corregir el proceso. Cualquiera de esas acciones podría liberar más horas técnicas que incorporar otro técnico.
El nombre del puesto se decide después de identificar qué función falta.
Antes de publicar la vacante, completa esta frase: “Este puesto existe para resolver ______ y sabremos que funciona cuando ______”.
Si no puedes llenar ambos espacios con un problema y un resultado que puedan observarse, todavía estás contratando una expectativa.
La descripción habla del trabajo. El perfil habla de la persona que puede hacerlo
La descripción y el perfil están relacionados, pero no son lo mismo.
La descripción de puesto define qué debe producir esa posición dentro del proceso. Incluye su propósito, su lugar en la estructura, las responsabilidades concretas y los resultados esperados. También las relaciones con otros puestos, los recursos y los indicadores que permiten evaluar el trabajo.
El perfil de puesto define qué necesita saber y demostrar la persona para cumplir esas responsabilidades: experiencia útil, conocimientos, habilidades técnicas y habilidades blandas. Estas últimas incluyen capacidades para comunicarse y trabajar con otras personas.
El perfil también establece qué nivel necesita en cada competencia, es decir, en cada capacidad necesaria para realizar el trabajo.
Si mezclas ambos documentos sin distinguir su función, puedes terminar describiendo a una persona con adjetivos, en lugar de definir un trabajo concreto.
“Controlar refacciones” no es una responsabilidad suficientemente clara
Una responsabilidad debe permitir que dos personas entiendan prácticamente lo mismo al leerla.
Para un refaccionista, no basta con escribir “controlar el proceso de refacciones”. Es más útil indicar que debe comprobar la compatibilidad en los catálogos, solicitar y registrar cotizaciones e informar precios y tiempos de entrega.
También debe pedir únicamente lo autorizado, documentar la recepción y la entrega, gestionar garantías y devoluciones, comparar el inventario físico con los registros y dar seguimiento a los tiempos de los proveedores.
Con un asesor ocurre lo mismo. “Dar buena atención” es demasiado general. Agendar citas, registrar los datos del cliente y del vehículo, enviar presupuestos y comunicar avances son actividades que sí pueden observarse.
Lo mismo sucede con obtener autorizaciones, documentar decisiones y programar los siguientes servicios.
Esa claridad ayuda a evitar una frase que suele aparecer después: “Eso no me dijeron que me tocaba”.
El puesto debe estar conectado con el proceso real
Antes de describir una posición, necesitas entender en qué parte del proceso participa y de qué decisiones debe hacerse responsable.
Según el puesto, los perfiles que utilizamos en los talleres incluyen el propósito general, los principales retos, las funciones, los indicadores y las relaciones internas y externas. También las herramientas y los accesos necesarios.
Se agregan las competencias, la curva de aprendizaje —el tiempo y la práctica necesarios para dominar el trabajo—, el plan de desarrollo, la entrevista y las evaluaciones. Además, se define quién puede cubrir el puesto de manera ocasional.
El documento debe indicar qué información genera la persona y dónde debe guardarla. Su ausencia no debería obligar a reconstruir la operación de memoria o buscando conversaciones de WhatsApp.
No todos los puestos necesitan las mismas responsabilidades ni el mismo nivel de dominio.
Un refaccionista puede necesitar un dominio alto de catálogos, herramientas digitales, organización y trato con proveedores, sin requerir el mismo liderazgo que un gerente de servicio.
El gerente, en cambio, necesita mayor capacidad para administrar recursos, desarrollar personas, interpretar indicadores, tomar decisiones y mantener los estándares de trabajo.
El perfil debe representar el trabajo real, no una plantilla genérica que pida el nivel máximo en todo.
El puesto también tiene que sostenerse económicamente
Definir responsabilidades sin revisar los números puede llevarte a buscar una persona que el negocio no puede pagar. También puede hacer que aumentes la nómina cuando todavía no hay suficiente trabajo.
Antes de contratar, estima el costo completo del puesto, la capacidad o el resultado adicional que esperas y el tiempo de aprendizaje. Define qué tendría que mejorar en las ventas, las horas, el avance de los servicios o la supervisión para justificarlo.
El salario no debe salir de copiar lo que paga el taller de enfrente. Pero tampoco puedes ignorar lo que exige el mercado para atraer a una persona con esas capacidades.
Si buscas diagnóstico avanzado, liderazgo, autonomía y dominio técnico, la remuneración y las condiciones del puesto deben corresponder a ese nivel.
Si los números del taller sólo permiten contratar a alguien con un nivel inicial, puedes diseñar una ruta de desarrollo, mejorar la productividad o el precio de los servicios, o redefinir las responsabilidades.
Lo que no resuelve el problema es pedir a un especialista con amplia experiencia y ofrecer una remuneración que corresponde a otra función.
La pregunta es cuánto debe producir o proteger ese puesto, qué salario puede sostener el negocio y qué evidencia demostrará que la contratación agregó capacidad, no sólo nómina.
Así relacionas la contratación con el precio, la productividad y la estructura antes de asumir ese costo fijo.
Las competencias también necesitan un nivel
Decir que alguien necesita “comunicación”, “liderazgo” o “computación” todavía deja demasiadas dudas.
En el modelo Reevo separamos las competencias técnicas de las habilidades blandas y utilizamos una escala de dominio del 1 al 5.
Esto permite distinguir lo indispensable de lo deseable y comparar lo que exige el puesto con lo que la persona puede demostrar actualmente.
Un asesor puede necesitar un nivel alto de comunicación oral y escrita porque explica al cliente las conclusiones técnicas. Un refaccionista puede requerir mayor dominio de catálogos, herramientas digitales y negociación con proveedores.
El gerente necesita otra combinación de liderazgo, administración, análisis, seguimiento y toma de decisiones.
La matriz de competencias, que reúne esas capacidades y sus niveles, deja de preguntar si alguien “es bueno”. Permite identificar dónde está frente a lo que exige el puesto.
No necesitas que el candidato llegue al 100%. Necesitas saber qué le falta
El perfil no debe utilizarse para buscar a una persona imposible de encontrar.
Puede haber un candidato con las habilidades blandas adecuadas, experiencia suficiente y disposición para crecer, pero que todavía necesite mejorar en Excel, redacción, catálogos, indicadores o alguna herramienta del proceso.
Esas diferencias entre el nivel actual y el requerido son brechas. Si pueden desarrollarse, se convierten en un plan de aprendizaje.
Cuando empezamos a trabajar con un taller, también solicitamos el currículum o CV de quienes ya ocupan los puestos. Si no existe, se prepara. Después comparamos su experiencia y las evidencias de su trabajo con el perfil requerido.
El propósito no es buscar razones para decir que alguien “no da el perfil”. Es identificar qué necesita desarrollar y si hay una forma razonable de lograrlo.
Cuando la brecha lo permite, puede establecerse un plan de desarrollo de hasta aproximadamente tres meses. Desde la entrevista deben quedar claras las capacidades que tendrá que alcanzar y cómo se comprobarán.
El perfil no termina cuando se firma el contrato
Una de las principales utilidades del perfil aparece después de contratar.
La persona conoce el puesto desde su ingreso y firma la definición de las responsabilidades que acepta asumir.
Esa misma referencia debe utilizarse para capacitar, realizar la evaluación semanal, evaluar el cumplimiento del puesto y aplicar la evaluación 360, que reúne distintas perspectivas sobre su desempeño.
Si cada semana se exigen actividades que nunca aparecieron en el puesto, el problema no es sólo del colaborador. También existe una falla en cómo la empresa definió y comunicó el trabajo.
Si la responsabilidad sí estaba establecida, hay una base objetiva para revisar por qué no se está cumpliendo.
Una buena descripción convierte lo que antes se daba por entendido en compromisos que pueden comprobarse.
También sirve para decidir ascensos sin adivinar
El perfil del siguiente puesto permite evaluar un ascenso antes de formalizarlo.
Ser excelente como asesor no demuestra automáticamente que alguien pueda ser gerente. Lo que sí puedes hacer es comparar su nivel actual con las competencias, las responsabilidades y las decisiones que exige el siguiente puesto.
Así aparecen necesidades concretas de desarrollo. Quizá ya tiene liderazgo y criterio, pero necesita dominar indicadores y reportes. O conoce la administración, pero todavía no demuestra que pueda desarrollar a otras personas.
El ascenso deja de depender de la antigüedad, la simpatía o la intuición. Se convierte en un plan de desarrollo respaldado por evidencia.
No llenes el perfil con requisitos que no cambian el resultado
Cada requisito debe responder una pregunta sencilla: ¿qué parte del trabajo mejora o protege?
La formación, la experiencia, la disponibilidad, una licencia, un idioma o una condición física pueden ser necesarios en ciertos puestos. No deben pedirse por costumbre cuando no cambian la capacidad para obtener el resultado esperado.
Lo mismo ocurre con palabras como “proactivo”, “dinámico” o “con actitud”.
Si buscas proactividad, explica la conducta que esperas: detectar que algo se alejó de lo previsto, comunicarlo, proponer una alternativa y dar seguimiento hasta que exista un responsable y una siguiente acción.
Si una competencia no puede describirse mediante una conducta observable, será difícil identificarla al contratar y todavía más difícil evaluarla después.
Revisa un puesto que ya existe
No necesitas empezar por diseñar todo el organigrama, es decir, la estructura de puestos y sus relaciones.
Elige una posición que hoy esté generando dificultades en el trabajo.
Lee cada responsabilidad y pregunta: ¿una persona nueva sabría qué debe hacer? ¿Puedes observar si se cumplió? ¿Está claro con quién se relaciona y qué herramienta necesita?
Revisa también qué indicador permite saber si trabaja bien y qué conocimiento o habilidad requiere para cumplir.
Después compara a quien ocupa actualmente el puesto con las capacidades requeridas e identifica las brechas.
Primero aparecen cuatro decisiones posibles: aclarar el puesto, proporcionar un recurso, desarrollar una competencia o atender un problema de desempeño.
Si ninguna resuelve lo que limita la operación y el volumen de trabajo demuestra que hace falta capacidad adicional, aparece una quinta decisión: crear o cubrir un puesto nuevo, con un resultado esperado y un costo que el negocio pueda justificar.
Sin esa referencia, las primeras cuatro decisiones se confunden. Puedes intentar resolver con una contratación algo que necesitaba una instrucción más clara, un recurso o capacitación.
Un perfil de puesto no sirve para describir a la persona que ya tienes
Sirve para definir el trabajo que necesita el negocio y las capacidades necesarias para realizarlo.
Después comparas a los candidatos y a los colaboradores con esa referencia.
La diferencia parece pequeña, pero cambia la forma de reclutar, capacitar, evaluar y decidir ascensos. También mejora las conversaciones sobre el desempeño.
En Reevo ayudamos a los talleres a convertir problemas operativos en puestos con propósito, responsabilidades, competencias, costos, indicadores y respaldos claros.
La contratación deja de empezar con “¿a quién consigo?” y comienza con “¿qué capacidad falta, cómo sabré que funciona y qué persona puede aportarla?”. Hablemos.
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