Por Gustavo Huicochea Hernández. Reevo.
Un técnico está trabajando en un vehículo. De pronto ocurre un accidente: una pieza falla, sale refrigerante a presión y el trabajador resulta quemado.
En cuestión de segundos cambia completamente la operación del taller.
Alguien corre por el botiquín. Otro quiere llevar al técnico al hospital. Los demás trabajadores se acercan para ver qué ocurrió. El asesor tiene un cliente esperando la entrega de su vehículo. Nadie sabe todavía si la unidad sigue representando un riesgo. Alguien intenta localizar a un familiar del trabajador y descubre que no tiene ningún teléfono registrado.
La emergencia ya no es solamente la lesión.
Ahora existe al mismo tiempo un problema médico, un riesgo de seguridad, una operación interrumpida, un vehículo potencialmente afectado, un cliente esperando, trabajadores que necesitan instrucciones, familiares por localizar y posteriormente una investigación que realizar.
Ahí se descubre si el taller tenía realmente un plan de contingencia o simplemente esperaba que nunca ocurriera nada.
UNA EMERGENCIA GENERA VARIOS PROBLEMAS AL MISMO TIEMPO
Cuando pensamos en un accidente normalmente pensamos primero en atender al lesionado.
Evidentemente ésa es la prioridad humana. Pero para quien dirige un taller existen más frentes que controlar.
El peligro que provocó la lesión puede continuar presente. El vehículo podría seguir encendido. Puede existir temperatura, presión, combustible, electricidad, partes móviles o componentes inestables.
La orden de servicio queda interrumpida.
El cliente posiblemente esperaba recibir su automóvil ese mismo día.
Los demás trabajadores necesitan saber si continúan trabajando, se alejan del área o deben evacuar.
Los servicios de emergencia necesitarán una dirección, referencias para llegar y acceso al establecimiento.
La familia del trabajador deberá ser localizada.
Posteriormente habrá que documentar qué ocurrió, realizar los trámites que correspondan, investigar la causa y decidir cuándo puede volver a utilizarse el área, herramienta, equipo o vehículo involucrado.
Una emergencia no debería administrarse como una sucesión de ocurrencias.
Necesita dirección.
EL GERENTE NO TIENE QUE HACER TODO. TIENE QUE LOGRAR QUE TODO OCURRA
Uno de los errores más frecuentes durante una emergencia es que la persona de mayor responsabilidad intenta realizar físicamente todas las actividades.
Busca el botiquín. Atiende al lesionado. Consigue un vehículo para trasladarlo. Llama al hospital. Habla con la familia. Pregunta qué ocurrió. Revisa el automóvil. Habla con el cliente.
Mientras hace todo eso, el taller se queda sin coordinación.
Ésta es precisamente una de las razones por las que los planes de emergencia establecen responsables.
En un taller pequeño no necesitas desarrollar una estructura burocrática ni convertir la emergencia en una reunión.
Necesitas tener claro quién desempeña cada función.
Alguien debe coordinar.
Alguien debe atender inicialmente a la persona lesionada dentro de los límites de su capacitación.
Alguien debe realizar las llamadas y recibir a los servicios externos.
Alguien debe asegurar el vehículo, equipo o área.
Alguien debe mantener control sobre la operación y los clientes.
Una misma persona puede cubrir más de una función cuando el equipo es pequeño.
Lo que no debería ocurrir es que cinco personas intenten ayudar al lesionado mientras nadie controla el riesgo que provocó el accidente.
PARAR: UN PROTOCOLO SENCILLO PARA LOS PRIMEROS MINUTOS
Una forma práctica de recordar qué debe hacer un gerente es utilizar una secuencia sencilla:
PARAR: Proteger, Activar, Repartir, Avisar y Registrar.
P — PROTEGER A LA PERSONA Y PARAR EL RIESGO
Antes de pensar en continuar el trabajo hay que detener aquello que pueda producir una segunda lesión.
Eso puede implicar apagar un vehículo, detener un equipo, cortar una fuente de energía, alejar personas, suspender un procedimiento o delimitar el área, siempre que pueda hacerse de manera segura.
Éste es un principio fundamental: una emergencia no debe convertirse en dos porque alguien intentó ayudar sin controlar primero el peligro.
También significa evitar que todos se acerquen únicamente para observar.
La primera respuesta al lesionado debe realizarla alguien capacitado y dentro de lo que sabe hacer. El gerente no necesita convertirse en paramédico.
Necesita asegurarse de que la ayuda correcta sea activada.
A — ACTIVAR AYUDA
Si existe una posible emergencia médica, hay que activar los servicios correspondientes.
En México, el número nacional de emergencias es el 911.
Pero llamar no es suficiente.
Quien haga la llamada debe poder explicar con claridad dónde se encuentra el taller, qué ocurrió, cuántas personas están involucradas, qué condición presenta el lesionado y si todavía existe algún riesgo en el lugar.
También conviene que otra persona espere en la entrada del establecimiento para recibir y dirigir a los servicios de emergencia.
Algo aparentemente tan sencillo puede ahorrar minutos valiosos.
Por eso el gerente debería preguntarse hoy:
¿Cualquier persona del taller podría proporcionar correctamente la dirección y referencias del negocio durante una emergencia?
Si la respuesta es no, ya existe una oportunidad de mejora.
¿SE LLAMA UNA AMBULANCIA O LO LLEVAMOS NOSOTROS?
Ésta es una decisión que no debería improvisarse.
La respuesta depende de la gravedad de la situación.
Cuando existe pérdida o alteración del estado de conciencia, dificultad respiratoria, hemorragia importante, traumatismo significativo, quemaduras relevantes, riesgo de lesión grave o simplemente no existe certeza sobre la condición de la persona, lo prudente es activar los servicios de emergencia para que personal capacitado determine el manejo y traslado.
Mover incorrectamente a una persona lesionada puede empeorar determinadas lesiones.
En casos estables que requieren valoración médica pero que claramente no representan una emergencia vital, el taller puede tener definido previamente cómo realizará el traslado y quién acompañará al trabajador.
La decisión no debería tomarse preguntando:
“¿Quién tiene coche?”
Debería existir un criterio.
También debería existir una persona responsable de acompañar al trabajador cuando corresponda, mientras otra permanece a cargo del taller.
Si el gerente abandona las instalaciones sin dejar responsable, resuelve un problema y crea otro.
R — REPARTIR RESPONSABILIDADES
Mientras una persona atiende al lesionado, las demás funciones deben continuar.
El gerente necesita asignarlas.
Una persona controla el área.
Otra realiza llamadas.
Otra recibe a los servicios externos.
Otra recupera la información del trabajador.
Otra mantiene comunicación con clientes y controla la operación.
En los talleres pequeños puede parecer exagerado definir responsabilidades previamente.
Hasta que ocurre una emergencia.
Entonces cada minuto de confusión demuestra el valor de haberlo hecho.
EL CONTACTO DE EMERGENCIA DEL TRABAJADOR NO PUEDE SER UN DATO QUE BUSQUES DESPUÉS DEL ACCIDENTE
Imagina que un colaborador es trasladado a un hospital y nadie sabe cómo localizar a su esposa, esposo, padres o familiar responsable.
En ese momento el problema no es tecnológico.
Es de administración.
Cada trabajador debería tener registrada y actualizada una ficha de emergencia.
No necesitamos construir un expediente gigantesco.
Necesitamos contar con la información que verdaderamente podría requerirse.
Como mínimo deberían estar disponibles el nombre completo del trabajador, dos contactos de emergencia, teléfonos, parentesco o relación, información administrativa necesaria para gestionar su atención laboral y los datos que la empresa requiera para cumplir sus procedimientos internos.
Esa información debe mantenerse bajo controles apropiados de privacidad y acceso.
El objetivo no es que todos los trabajadores puedan consultar los datos personales de todos.
El objetivo es que las personas autorizadas puedan encontrarlos cuando realmente sean necesarios.
También debe revisarse periódicamente.
Un teléfono de emergencia que pertenecía a una pareja de hace cinco años puede servir exactamente de nada el día que lo necesitemos.
A — AVISAR A QUIEN CORRESPONDE
Durante una emergencia se generan varias comunicaciones.
Pero no todas tienen la misma prioridad.
Primero está la atención de la emergencia.
Después vienen las personas que necesitan conocer lo ocurrido.
El contacto de emergencia del trabajador debe recibir información clara y suficiente.
La dirección o propietario del negocio debe conocer la situación.
Los responsables administrativos tendrán que activar los procedimientos correspondientes.
Y si el accidente ocurrió durante el servicio de un vehículo, existe otra persona que necesita atención: el cliente.
EL CLIENTE TAMBIÉN FORMA PARTE DEL PLAN DE CONTINGENCIA
Supongamos que el automóvil involucrado estaba prometido para esa tarde.
Después del accidente la fecha de entrega dejó de ser la prioridad.
Pero el cliente probablemente no lo sabe.
No tiene sentido atender correctamente al trabajador lesionado y posteriormente intentar terminar precipitadamente el vehículo únicamente porque estaba comprometido.
La emergencia cambió la planeación.
El asesor debe comunicarse con el cliente.
No necesita proporcionar detalles médicos sobre el trabajador.
Tampoco debería inventar inmediatamente una explicación técnica sobre algo que todavía no ha sido investigado.
Puede informar algo como:
“Durante el servicio se presentó una situación de emergencia en el taller. El trabajo de su vehículo quedó detenido y la unidad está resguardada. Antes de continuar verificaremos que existan condiciones seguras. Le actualizaré nuevamente a las ___.”
Eso hace tres cosas importantes.
Informa.
Protege la privacidad.
Y evita comprometer una nueva fecha sin información.
EL VEHÍCULO INVOLUCRADO NO DEBE CONTINUAR COMO SI NADA HUBIERA PASADO
Si un accidente ocurrió mientras se trabajaba sobre un vehículo, la orden de servicio debería quedar suspendida.
Primero hay que entender qué ocurrió.
Si falló un componente, explotó una pieza, salió un fluido a presión, una herramienta se rompió o un equipo funcionó de manera inesperada, continuar inmediatamente podría reproducir la misma condición.
Cuando sea posible y seguro hacerlo, conviene preservar el estado del vehículo, herramientas y componentes involucrados hasta documentar el incidente.
Si hay que mover algo para eliminar un riesgo, evidentemente la seguridad de las personas tiene prioridad.
Pero después debe quedar registro de lo ocurrido.
Eso también protege al trabajador, al taller y al cliente.
¿QUÉ PASA CON LOS DEMÁS TRABAJADORES?
Una emergencia también altera la operación del equipo.
Si existe la posibilidad de que el accidente se deba a un procedimiento, herramienta o condición que otros técnicos utilizan, esos trabajos deberían detenerse hasta verificar el riesgo.
No tiene sentido investigar por qué una práctica produjo una lesión mientras en la siguiente bahía otro técnico continúa haciendo exactamente lo mismo.
Los trabajadores que presenciaron el incidente también pueden proporcionar información importante.
Pero existe una diferencia entre obtener testimonios y crear una conversación colectiva donde todos terminan repitiendo la misma versión.
Conviene preguntar individualmente qué observó cada persona.
¿Qué estaba haciendo el trabajador?
¿Qué ocurrió inmediatamente antes?
¿Qué herramienta estaba utilizando?
¿Qué sonido, movimiento o condición observaron?
¿Qué ocurrió después?
El objetivo no es construir un culpable.
Es reconstruir el evento.
R — REGISTRAR ANTES DE QUE LA MEMORIA CAMBIE LA HISTORIA
Después de controlar la emergencia comienza otra etapa.
Hay que documentar.
Hora del incidente.
Lugar.
Persona involucrada.
Actividad que realizaba.
Vehículo o equipo relacionado.
Herramientas utilizadas.
Personas presentes.
Condiciones observadas.
Acciones realizadas.
Hora de la llamada.
Hora del traslado.
Fotografías cuando corresponda y sea seguro realizarlas.
Componentes involucrados.
La memoria cambia rápidamente.
A las pocas horas comienzan a aparecer frases como:
“Creo que primero hizo esto.”
“Me parece que estaba allá.”
“Según yo ya estaba apagado.”
Un registro inicial ayuda a conservar hechos antes de que aparezcan interpretaciones.
UN ACCIDENTE NO SE INVESTIGA PREGUNTANDO ÚNICAMENTE “¿QUIÉN LO HIZO?”
La peor investigación es aquella que empieza buscando culpables.
“Fue porque no tuvo cuidado.”
“Fue porque se confió.”
“Fue porque no utilizó correctamente la herramienta.”
Puede que exista un error humano.
Pero detener el análisis ahí rara vez mejora el sistema.
La investigación necesita preguntar por qué la situación pudo producirse.
¿Existía un procedimiento?
¿Era correcto?
¿Se conocía?
¿El trabajador estaba capacitado?
¿La herramienta era adecuada?
¿El equipo tenía mantenimiento?
¿Había una condición anormal?
¿El vehículo tenía una falla previa?
¿Existía presión acumulada?
¿Había una protección que no estaba colocada?
¿El trabajador tuvo que improvisar?
¿Habíamos tenido anteriormente un casi-accidente similar?
En mejora continua, el objetivo no es explicar lo que ya ocurrió.
Es impedir que pueda repetirse.
LA EMERGENCIA NO TERMINA CUANDO EL TRABAJADOR LLEGA AL HOSPITAL
Muchas organizaciones respiran cuando el trabajador ya está siendo atendido.
Pero para el gerente todavía existen responsabilidades.
Habrá que realizar los procedimientos administrativos y laborales correspondientes.
En México, dependiendo de las circunstancias, esto puede implicar procesos relacionados con un probable accidente de trabajo, documentación para el IMSS, registros internos y obligaciones legales aplicables.
El taller debe tener definido quién hace esos trámites.
No debería depender de que alguien recuerde dos días después que faltaba llenar un formato.
También hay que definir quién dará seguimiento al trabajador y a su familia, quién mantendrá informada a la dirección y quién administrará los cambios operativos derivados del accidente.
DESPUÉS HAY QUE DECIDIR SI EL TALLER PUEDE VOLVER A OPERAR
No todos los accidentes requieren detener completamente el establecimiento.
Pero tampoco todos permiten simplemente regresar a trabajar.
Alguien debe tomar una decisión.
¿El riesgo fue eliminado?
¿El equipo involucrado puede utilizarse?
¿La herramienta debe retirarse?
¿El vehículo quedó en una condición segura?
¿Debe revisarse el mismo procedimiento en otras bahías?
¿Hay que inspeccionar equipos similares?
¿Se necesita capacitación antes de repetir la actividad?
El regreso a operación también forma parte del plan de emergencia.
No debería ocurrir simplemente porque “ya se llevaron al compañero”.
UN BUEN PLAN NO DEPENDE DE INTERNET
El día de una emergencia no es buen momento para empezar a buscar teléfonos.
El taller debería mantener disponible un directorio de emergencia accesible para las personas responsables.
Servicios de emergencia.
Hospitales o unidades médicas consideradas dentro del protocolo.
Contactos de los trabajadores.
Responsables de la empresa.
Información administrativa indispensable.
Proveedores especializados cuando existan riesgos particulares.
También conviene disponer de una versión física.
Puede faltar internet.
Puede faltar electricidad.
Puede no estar presente la persona que normalmente conoce todos los datos.
Si la información sólo existe dentro de la cabeza de alguien, realmente no existe como sistema.
NO HAGAS SIMULACROS ÚNICAMENTE DE SISMO E INCENDIO
Los simulacros de evacuación son necesarios.
Pero un taller automotriz debería practicar también las emergencias propias de su operación.
¿Qué ocurriría si un trabajador recibe refrigerante caliente?
¿Si un vehículo se desplaza inesperadamente?
¿Si una unidad cae o queda inestable?
¿Si un trabajador sufre una lesión utilizando una herramienta?
¿Si ocurre un incendio durante un trabajo con combustible?
¿Si existe exposición química?
¿Si alguien recibe una descarga eléctrica?
¿Si ocurre un accidente durante una prueba de ruta?
¿Si un cliente sufre una emergencia médica dentro del establecimiento?
Un simulacro puede hacerse incluso como ejercicio de escritorio.
El gerente plantea el escenario y pregunta al equipo qué haría.
Entonces aparecen rápidamente los huecos.
¿Quién llama?
¿Quién sabe la dirección completa?
¿Quién abre el acceso?
¿Quién acompaña al lesionado?
¿Quién permanece al frente del taller?
¿Quién localiza a la familia?
¿Quién habla con el cliente?
¿Quién documenta?
¿Quién decide cuándo volver a trabajar?
Si esas preguntas generan discusión durante un simulacro, acabamos de encontrar una falla sin que nadie tuviera que lesionarse.
EL PLAN DE EMERGENCIAS DEBERÍA CABER EN UNA HOJA
Puede existir un manual completo detrás.
Pero durante los primeros minutos nadie debería necesitar leer cincuenta páginas.
La primera hoja tiene que contestar las preguntas fundamentales: quién toma el mando, quién lo sustituye, a quién llamar, qué información proporcionar, quién brinda la primera respuesta, quién controla el área, quién acompaña al lesionado, quién contacta a la familia, quién gestiona al cliente, quién registra el incidente y quién autoriza volver a operar.
Después pueden existir procedimientos específicos para incendios, sismos, derrames, lesiones, accidentes de prueba de ruta o cualquier otro riesgo relevante.
Pero el gerente necesita saber primero qué hacer cuando el día deja de ser normal.
UNA EMERGENCIA TAMBIÉN PONE A PRUEBA TU SISTEMA DE GESTIÓN
Un accidente no solamente revela si alguien sabe utilizar un botiquín.
También revela si el taller tiene responsables claros, información actualizada, canales de comunicación, criterios para tomar decisiones y capacidad para mantener el control cuando la operación deja de funcionar como estaba planeada.
La diferencia entre reaccionar y gestionar una emergencia está en lo que preparaste antes de necesitarlo.
Revisa hoy algo muy sencillo:
Si un trabajador tuviera un accidente en este momento, ¿sabrías exactamente quién toma el mando, a quién llamar, quién acompaña al lesionado, quién informa a su familia, quién atiende al cliente y quién queda responsable del taller?
Si alguna de esas respuestas depende de improvisar, todavía hay un proceso por construir.
Una emergencia no es el momento para descubrir cómo funciona tu organización.
Es el momento en que tu organización demuestra si realmente estaba preparada.
En Reevo ayudamos a los talleres a convertir la seguridad, la operación y el liderazgo en procesos claros, aplicables y medibles, para que el negocio no dependa únicamente de la experiencia, memoria o reacción de una sola persona. Hablemos.
