Por Gustavo Huicochea Hernández. Reevo.
Un técnico puede trabajar cuatro horas en un vehículo y, aun así, la unidad permanecer nueve horas dentro del taller.
Las otras cinco horas no deben clasificarse automáticamente como desperdicio. Algunas corresponden a controles necesarios: obtener la autorización, reunir evidencias, comprobar las refacciones, verificar el trabajo y realizar la prueba de ruta antes de liberar el vehículo.
Otras sí se consumen en esperas, búsquedas, traslados, actividades duplicadas y retrabajos, es decir, trabajos que deben repetirse o corregirse. Utilizan capacidad sin mejorar el resultado.
La diferencia importa. Eliminar un control necesario para “ganar tiempo” puede acelerar un proceso que termina peor.
Una revisión útil no pregunta solamente cuánto tardó el técnico. Sigue la orden completa y distingue tres cosas: el trabajo que transforma el vehículo, los controles que protegen el resultado y la merma, o tiempo y recursos desperdiciados que pueden reducirse sin perjudicar el servicio.
No todo lo que no repara el auto es desperdicio
Una autorización no cambia una balata. Una evidencia no aprieta un tornillo. Una prueba de ruta no instala una refacción. Aun así, esos pasos pueden ser indispensables para entregar una reparación confiable.
El proceso sostiene el trabajo técnico. Si se instala una pieza incorrecta, se omite una prueba necesaria o se entrega el vehículo sin comprobar el resultado, puede perderse el valor de una buena ejecución.
Puede entenderse como un multiplicador: la reparación aporta el resultado principal y ciertos controles permiten que ese resultado llegue completo al cliente. Omitirlos puede hacer que el servicio pierda prácticamente todo su valor, aunque el técnico haya realizado bien su tarea.
Por eso, el objetivo no es quitar pasos sin distinguirlos. Es identificar qué riesgo protege cada control y realizarlo con las menores dificultades y demoras razonables.
Mide el ciclo completo, no sólo las horas de mano de obra
Si una Afinación RMX tiene una referencia operativa de cinco horas técnicas y el vehículo permanece nueve horas, el análisis debe abarcar las nueve.
Reconstruye cómo se distribuyó ese tiempo: recepción, Revisión Express cuando corresponda, cotización, autorización, preparación, suministro de refacciones y ejecución del trabajo.
Incluye también la verificación técnica, la prueba de ruta, el lavado o detallado opcional y la entrega.
La pregunta no es “¿por qué no duró cinco horas?”. Es qué parte de las otras cuatro era necesaria y cuál se alargó más de lo que justifican el estándar y las condiciones del proceso.
Esperar una autorización puede ser inevitable. Pero perder dos horas porque la propuesta se envió sin evidencia, sin una explicación suficiente o sin una llamada de seguimiento puede ser una demora reducible.
Un proveedor también puede tardar. Tener que investigar el número de parte cuando el vehículo ya está detenido agrega otra demora que el taller sí podía controlar.
El estándar convierte una espera en algo que puedes gestionar
No todas las etapas pueden durar cero minutos. Lo importante es definir un tiempo razonable y saber cuándo la espera ya superó lo previsto.
Obtener una autorización puede tomar menos tiempo si el cliente recibe evidencias claras, una explicación concreta y opciones suficientes. Así puede decidir sin tener que averiguar por su cuenta qué está ocurriendo.
La compra de refacciones también puede agilizarse si la solicitud llega con la aplicación validada —la confirmación de que la pieza corresponde al vehículo—, el número de parte y proveedores disponibles. Esa información evita investigar otra vez lo que ya podía estar resuelto.
Un sistema puede ser un software, una política, un procedimiento, un directorio, una plantilla o una regla de trabajo. Aporta valor cuando reduce esas dificultades y permite detectar cuándo una etapa tarda más de lo esperado.
RMX Control también ayuda a distinguir las horas vendidas, programadas, trabajadas y pagables o facturables al técnico. Aquí no se busca crear otro tablero de eficiencia, sino identificar qué explica el tiempo adicional.
Puede tratarse de una espera dentro del ciclo, trabajo real que no se vendió, una reprogramación o una actividad necesaria del proceso. Si todo se registra como lo mismo, será difícil decidir qué corregir.
Como referencia Reevo/RMX, una cotización de refacciones debe recibir atención en aproximadamente 30 minutos. Si la nota sigue sin atenderse después de ese periodo, se genera una alerta y se vuelve a revisar.
Si el cliente pasa aproximadamente una hora sin autorizar un trabajo propuesto y el vehículo queda detenido por esa decisión, el bloqueo debe estar visible, con un responsable y una siguiente acción.
Estas referencias no buscan castigar la espera. Buscan evitar que una orden se quede detenida sin que nadie se haga responsable de lo que sigue.
Gestionar la merma no significa creer que toda puede desaparecer
Puedes revisar la merma con una lógica similar a la gestión de riesgos: eliminar, reducir, trasladar o aceptar.
Primero intenta eliminar lo que no aporta nada. Si la actividad es necesaria, busca reducir el tiempo o los recursos que consume realizándola de mejor manera.
Cuando tenga sentido, traslada parte del trabajo a una solución o a un proveedor que pueda realizarlo con mayor eficiencia. Finalmente, acepta la merma residual, la que permanece después de aplicar mejoras razonables, cuando reducirla más costaría más de lo que permitiría ahorrar.
Por ejemplo, mantener existencias de una refacción de alta rotación —que se utiliza con frecuencia— puede reducir la espera de suministro. Automatizar un formato solicitado por un cliente empresarial puede disminuir el trabajo administrativo repetido.
Un proveedor con inventario confiable también puede mantener disponibles ciertas piezas sin que el taller tenga que invertir en guardarlas en su propio almacén.
Aceptar una merma no es ignorarla. Es conocerla, haber probado alternativas y decidir que el costo de reducirla más sería mayor que el beneficio.
La doble captura es retrabajo aunque nadie la llame así
Registrar la recepción en papel y después pasarla al sistema consume tiempo dos veces. Lo mismo ocurre al enviar una cotización por un medio y volver a capturarla para que aparezca en otro.
También se repite trabajo cuando se toman fotografías y después hay que buscarlas, cambiarles el nombre o moverlas. O cuando alguien prepara para el gerente un reporte que reproduce información ya disponible en el sistema.
A veces, la duplicidad surge porque un cliente empresarial exige su propio formato. Quizá no pueda eliminarse esa actividad, pero sí puede medirse y automatizarse.
En otros casos, alguien no quiere utilizar la herramienta donde está la información y pide que otra persona le prepare una versión aparte. Ahí el problema no está en la tecnología, sino en cómo se organiza el trabajo.
Antes de solicitar otro reporte, pregunta qué decisión permitirá tomar y si los datos ya pueden consultarse directamente en el sistema.
Una brecha de competencia puede convertirse en merma para otro puesto
Una brecha de competencia es la diferencia entre lo que una persona puede hacer y lo que necesita dominar para cumplir su trabajo. Cuando no se atiende, puede terminar consumiendo el tiempo de otra persona.
Si el técnico no puede o no quiere registrar sus avances en la herramienta definida, el asesor puede salir repetidamente al área de trabajo para preguntar, interpretar lo ocurrido y capturarlo.
Parece que el técnico ahorró tiempo, pero el taller sólo trasladó ese costo al asesor.
Algo similar ocurre cuando el jefe de taller realiza tareas de Refacciones, el asesor reconstruye información técnica o un colaborador preparado cubre permanentemente las responsabilidades de otro.
Por eso, una persona saturada no demuestra por sí sola que su puesto tenga demasiadas funciones. Primero hay que revisar cuántas horas dedica a compensar fallas o capacidades faltantes en etapas anteriores.
Entregar las refacciones por partes puede llenar la reparación de interrupciones
Cada viaje del técnico entre la rampa y el almacén tiene un costo pequeño. Repetido varias veces en cada trabajo y durante la jornada, puede convertirse en una pérdida importante de tiempo.
Preparar las refacciones, las herramientas y la información de cada servicio antes de iniciar reduce esas interrupciones. Los carros o kits de servicio —conjuntos de lo necesario para un trabajo— no sirven sólo para mantener el orden. Ayudan a trabajar sin detenerse constantemente.
La misma lógica aplica cuando el técnico empieza y después descubre que necesita una herramienta especial o un procedimiento. El problema se nota durante la ejecución, pero comenzó en la preparación.
Medir los recorridos permite discutir con datos, no sólo con impresiones. Registra cuántos viajes se hicieron, cuánto tardaron y qué los provocó.
Con esa información puedes decidir si necesitas cambiar el layout —la distribución física del taller—, la preparación del servicio, la organización del almacén o el procedimiento.
No intentes corregir todas las mermas al mismo tiempo
Una revisión puede encontrar veinte dificultades. Corregirlas todas a la vez podría consumir más capacidad de la que buscas liberar.
Primero mide su impacto y su recurrencia, es decir, con qué frecuencia se repiten. Una espera diaria puede importar más que un problema llamativo que apareció una sola vez.
Una actividad que detiene varias órdenes también puede merecer prioridad, aunque cada interrupción parezca pequeña por separado.
Después identifica dónde se origina. La merma que ves en el asesor puede empezar con un técnico que no registra. La espera en Refacciones puede deberse a una solicitud tardía. Una rampa bloqueada puede ser consecuencia de iniciar un trabajo sin tener todas las piezas.
La mejora ocurre al corregir lo que produce la merma, no sólo al pedirle más velocidad a quien está sufriendo sus consecuencias.
Revisa una orden de servicio como una línea de tiempo
Toma una orden de servicio —ODS— real que ya esté cerrada y reconstruye su recorrido desde la recepción hasta la entrega.
Para cada etapa, registra la hora de inicio, la hora de cierre y quién era responsable de la siguiente acción. Anota qué estaba ocurriendo y qué evidencia demuestra que la orden pasó a la etapa siguiente.
Clasifica cada tramo en uno de tres grupos: trabajo que transforma el vehículo; control necesario que protege la autorización, la seguridad, las evidencias o una liberación correcta; y merma que puede evitarse o reducirse.
Cuando encuentres merma, registra la causa probable y cómo podría atenderse: eliminarla, reducirla, trasladar el trabajo a una solución más eficiente o aceptarla con una justificación.
No necesitas aplicar porcentajes universales. Necesitas identificar qué tramo consume más tiempo, con qué frecuencia ocurre y qué decisión puede reducirlo sin quitar un control que protege el resultado.
Después repite la revisión con órdenes comparables. Una sola orden permite formular una hipótesis, una posible explicación que todavía debe comprobarse. Revisar varias permite saber si el problema se repite.
Estar ocupado no demuestra que el proceso esté produciendo
Una persona puede trabajar todo el día preparando reportes duplicados, buscando piezas, caminando por herramientas o corrigiendo información que debió registrarse antes.
Seguir una orden de principio a fin permite distinguir esa actividad del avance real hacia la entrega.
En Reevo ayudamos a los talleres a identificar las mermas dentro del flujo de trabajo y medir dónde consumen capacidad. Después revisamos procesos, herramientas y responsabilidades para reducirlas sin sacrificar los controles que protegen el valor del servicio.
La meta no es que cada minuto se dedique a tocar el vehículo. Es que cada minuto necesario acerque la orden a una entrega correcta y que el resto tenga una razón suficiente para seguir existiendo. Hablemos.
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