Por Gustavo Huicochea Hernández. Reevo.
Un técnico puede producir muchas horas y resolver trabajos difíciles. Aun así, puede convertirse en una excepción costosa para el taller.
El problema aparece cuando el dinero que genera se utiliza para justificar que no cumpla las reglas de convivencia, seguridad, atención al cliente o disciplina que sí se exigen al resto del equipo.
En uno de los talleres acompañados por Reevo había un técnico con capacidad y buenos resultados que llevaba su bocina y trabajaba con la música a todo volumen. El ruido dificultaba la recepción de clientes y las llamadas del asesor.
Se le pidió varias veces que bajara el volumen. Lo hacía por un momento y después volvía a subirlo. También fumaba dentro del taller, aunque se le había indicado que no podía hacerlo.
Su argumento era sencillo: él generaba el dinero y, por lo tanto, podía decidir cómo trabajar.
El problema ya no era solamente la música. Era la idea de que sus resultados lo colocaban por encima de las reglas del negocio.
La productividad no consiste sólo en producir horas
Reevo reconoce la productividad técnica, pero la evalúa junto con el resultado completo. Una hora facturada tiene valor cuando el trabajo se realizó correctamente, quedó documentado y pasó las comprobaciones correspondientes.
También importa que no termine en un retrabajo —un servicio que debe repetirse o corregirse— o en una garantía atribuible a su ejecución. Además, hay que observar cómo influye la persona en el avance de las órdenes y en el trabajo de quienes la rodean.
Por eso conviene revisar cuatro aspectos: resultado económico, calidad, cumplimiento del estándar y efecto sobre el funcionamiento del taller.
Un técnico puede destacar por el dinero que genera y, al mismo tiempo, debilitar los otros tres aspectos. El gerente no necesita negar su capacidad para corregir esa diferencia. Necesita impedir que una fortaleza se convierta en permiso para mantener un problema.
Este criterio también evita el error contrario: utilizar una conducta incómoda para descalificar toda la aportación de la persona.
Alguien puede ser excelente técnicamente e incumplir una regla de convivencia. Cada aspecto debe evaluarse y corregirse con su propia evidencia, sin mezclarlos para juzgar a la persona desde el enojo.
Un buen resultado no da permiso para romper las reglas
El cliente no tiene por qué competir con una bocina para explicar una falla. El asesor necesita escuchar y ser escuchado. Fumar dentro del taller afecta la seguridad, la limpieza y la convivencia.
Son condiciones necesarias para trabajar, no simples preferencias personales del gerente.
Tampoco conviene corregir a alguien sólo porque “algo nos molesta”, sin explicar qué ocurre. Primero hay que describir la conducta que puede observarse, su efecto y la regla que corresponde aplicar.
Después se aclara qué debe cambiar, cuándo se revisará y qué consecuencia tendrá repetir la conducta.
Si el incumplimiento continúa después de explicar las expectativas y resolver las dudas, corresponde avanzar en las medidas previstas por las políticas del taller y el marco aplicable.
El objetivo no es castigar rápido. Es mantener una sola versión de la regla.
Si lo que se exige cambia cada vez que aparece alguien considerado indispensable, la empresa no tiene una disciplina consistente. Tiene una negociación permanente sobre lo que antes declaró no negociable.
Antes de culpar a la persona, revisa qué problemas genera la organización
No todo conflicto nace de una actitud desafiante. El asesor puede prometer una entrega sin consultar la capacidad, o dos puestos pueden creer que les corresponde tomar la misma decisión.
También puede ocurrir que el técnico reciba cambios sólo de palabra, que no tenga disponible la herramienta correcta o que un incentivo premie la velocidad aunque aumenten los trabajos que deben repetirse.
En esas situaciones, la propia operación crea el problema. La primera corrección debe hacerse en la forma de organizar el trabajo.
Antes de atribuir un resultado a la persona, Reevo revisa esta secuencia: expectativa, recursos e información, competencia, autoridad y conducta observada.
La expectativa aclara qué debía cumplirse. Los recursos y la información permiten hacerlo. La competencia se refiere a los conocimientos y habilidades necesarios. La autoridad define qué puede decidir la persona para cumplir su responsabilidad.
Si alguna de esas primeras cuatro condiciones fallaba, el gerente debe corregirla antes de juzgar el resultado individual.
Si estaban claras y disponibles, y la conducta sigue repitiéndose, entonces sí hay un problema individual que debe atenderse.
Esta diferencia también protege al equipo. No todo problema puede explicarse con “mala actitud”.
Pero tampoco puede utilizarse siempre “el proceso no estaba claro” cuando la regla, los recursos y las consecuencias ya se definieron y comprendieron.
La excepción repetida se convierte en una política oculta
Cada vez que el gerente tolera una conducta porque quien la realiza “produce mucho”, comunica una regla aunque nunca la escriba: las obligaciones dependen del dinero que genera cada persona.
El resto del equipo aprende que cumplir puede volverse opcional si consigue hacerse suficientemente indispensable.
Esa política oculta provoca consecuencias que aparecen después. Los supervisores dejan de corregir, otros compañeros imitan la excepción y los clientes perciben desorden.
También puede haber personas que dejen de reportar problemas. Mientras tanto, el técnico gana una autoridad informal precisamente porque la empresa evita enfrentar la dependencia que tiene de él.
Una organización sana reconoce los resultados sin dar permiso para incumplir.
Quien supera sus objetivos puede recibir una compensación o un reconocimiento conforme a las reglas acordadas. Eso no le da derecho a decidir qué políticas dejan de aplicarle.
Un bono remunera un resultado adicional definido. No concede una autoridad distinta de la que corresponde al puesto.
Ser indispensable también puede ser una señal de riesgo
Cuando todas las reparaciones complejas terminan en la misma persona, el taller puede confundir productividad con dependencia.
Ese experto produce mucho, pero también concentra conocimientos que nadie más sabe aplicar. A corto plazo parece una fortaleza. El costo aparece cuando sale de vacaciones, se enferma, renuncia o ya no puede atender más trabajo.
Reconocer al mejor técnico también exige preguntar: ¿su capacidad ayuda a mejorar al equipo o sólo aumenta la distancia entre él y los demás?
Compartir prácticas que funcionan, participar en el desarrollo del equipo y permitir que otra persona aprenda a obtener parte de esos resultados convierte el conocimiento individual en capacidad del taller.
No todos tienen que ser capacitadores formales. Pero nadie debería necesitar guardar secretos para conservar su valor dentro de la empresa.
La productividad más valiosa no sólo permite entregar trabajos hoy. También ayuda a que el taller pueda seguir entregando mañana.
Corrige con hechos y termina con una decisión
Una corrección útil deja registrados cinco elementos: la conducta, su efecto, el estándar que debe cumplirse, el compromiso y la fecha de revisión.
Decir “mejora tu actitud” no explica qué debe hacer la persona. Una indicación concreta sería: “La música impide atender llamadas. El volumen debe mantenerse en un nivel que no interfiera fuera del área definida. Lo revisaremos esta semana”.
Además, debe explicarse qué consecuencia tendrá volver a incumplir. Así, la persona sabe qué cambiar y cómo se comprobará el resultado.
La conversación debe ser privada, directa y respetuosa. Una corrección individual no debe convertirse en un espectáculo frente al equipo.
La decisión posterior también tiene que ser consistente con la regla. Si la conducta continúa después de observaciones claras, permitir la excepción indefinidamente también es una decisión.
Significa conservar la producción de una persona a cambio de debilitar la autoridad para exigir cumplimiento a las demás.
Los registros de conducta, acuerdos o medidas internas deben guardarse en el sistema administrativo y confidencial que corresponda.
RMX Control puede aportar hechos de la operación cuando ayuden a entender el caso: carga de trabajo, tiempos, garantías, servicios, bloqueos y evidencias.
Pero no debe utilizarse automáticamente como expediente de asuntos personales.
Evalúa a tu persona más productiva sin quitarle mérito
Elige al técnico con mayor producción de los últimos meses y revisa cinco preguntas.
¿Sus horas terminan en trabajos correctamente entregados? ¿Qué retrabajos o garantías pueden atribuirse a su ejecución? ¿Respeta las mismas reglas de seguridad y convivencia que los demás?
¿Su manera de trabajar facilita o interrumpe las tareas de otros puestos? ¿Existe por lo menos otra persona que pueda cubrir parte de los trabajos importantes que hoy dependen de él?
Después realiza la misma revisión con el resto del equipo.
La intención no es restarle mérito al mejor para igualarlo con los demás. Es comprobar que todos se evalúan con criterios que reconocen los resultados sin negociar el estándar.
Si la única forma de conservar a una persona valiosa es permitirle trabajar por encima de las reglas, el problema ya no es sólo individual.
También existe una dependencia que la gerencia decidió no resolver.
Un técnico productivo debe fortalecer al taller, no sustituir sus reglas
En Reevo no proponemos elegir entre productividad y disciplina. Buscamos una operación capaz de exigir ambas: buenos resultados técnicos y económicos dentro de reglas que protejan al cliente, al equipo y la continuidad del negocio.
La persona que más produce merece que su aportación sea visible y se reconozca. Precisamente por eso debe evaluarse con un criterio completo.
Una organización profesional no castiga a quien destaca. Evita que destacar se convierta en una forma de quedar por encima de las reglas.
También te puede interesar
- El uniforme no es imagen si incomoda, estorba o pone en riesgo.
- El organigrama dice quién manda. El taller dice a quién siguen.
- Un bono no corrige un problema de estructura.
- Si el mejor técnico se va mañana, ¿qué conocimiento se va con él?
- Si la instrucción no dice quién, qué, cuándo y cómo se revisa, no es un plan.
