CASO DE ESTUDIO: EL GERENTE QUE CONFUNDIÓ SUMAR CON MULTIPLICAR

Por Gustavo Huicochea Hernández. Reevo.

El taller había logrado lo que muy pocos consiguen: pasar de una eficiencia del 30% a un 85% en un solo año. La operación estaba fina, el equipo disciplinado, los procesos se ejecutaban con rigor y el gerente finalmente respiraba el aire de un negocio que empezaba a dominar su mercado.

La facturación rondaba los 850 mil pesos mensuales, y el ritmo parecía sostenible.
Hasta que una sola decisión lo devolvió todo a 600 mil… en cuestión de semanas.

Y no fue una mala racha, ni un cliente perdido, ni un problema técnico.
Fue algo mucho más común —y por eso más peligroso—: la ilusión del ahorro.

EL FLASHBACK: EL DÍA QUE EL GERENTE SE CREYÓ HÉROE

Todo empezó cuando el refaccionista renunció.
El ritmo del taller era exigente, el cambio cultural pesaba, y la presión no era para cualquiera.

El gerente, convencido de que podía “sacar adelante el puesto mientras contrataba”, decidió cubrirlo él mismo.
No quería gastar 15 mil pesos en una nómina.
Pensó que podía operar, ahorrar y quedar como el héroe que hace más con menos.

Y durante unas semanas, la narrativa funcionó.
El gerente caminaba por el taller con la sensación de que su esfuerzo era una prueba de liderazgo.
Atendía el mostrador, buscaba piezas, hacía llamadas, recibía proveedores, corría entre autos y papeleo.

El equipo lo veía con admiración:
“Mira, él también mete las manos.”

Pero nadie —ni siquiera él— se daba cuenta de lo más grave:

Mientras hacía trabajo operativo, dejó de hacer su verdadero trabajo: dirigir.

CUANDO LA REALIDAD ALCANZA AL HÉROE

Los primeros dos meses no mostraron nada extraño en los números.
La inercia del trabajo previo maquilló la caída.
Pero en el tercer mes… todo se desplomó.

La facturación cayó de 850K a 600K.
El ticket promedio bajó dos mil pesos.
Los días sin ingreso crecieron.
Los servicios adicionales dejaron de venderse: frenos, AC, baterías, llantas, todo lo que dependía de seguimiento y refacciones rápidas.
Las cotizaciones se acumulaban sin cierre.
Los mensajes de campañas pagadas se contestaban con respuestas frías, sin argumentos de valor.
Servicios pendientes seguían pendientes.
Prospectos se enfriaban.
Clientes no volvían.

El gerente seguía ocupado, pero no era productivo.
Y confundió ocupación con liderazgo.

Se justificaba a sí mismo:
“Estoy buscando una pieza… no pude hacer las llamadas… estoy aquí al frente… estoy trabajando…”

Pero trabajar no es lo mismo que direccionar.

EL IMPACTO INVISIBLE: CUANDO EL GERENTE DEJA DE MULTIPLICAR

Al asumir él mismo el rol de refaccionista, dejó de ejecutar todo lo que había catapultado al taller:

Monitoreo de KPIs
Seguimiento a llamadas de calidad
Revisión de argumentos del asesor
Recuperación de servicios pendientes
Evidencias de técnicos
Procesos de venta
Atención al cliente
Cotizaciones con opciones
Prospectos sin seguimiento
Inventario de herramientas
Disciplina operativa diaria

El equipo, sin esa presión sana y constante, también bajó el ritmo. No por rebeldía, sino por naturaleza: cuando el líder se cansa, el equipo afloja.

Y el gerente, atrapado en la trampa del “estoy ocupado”, dejó de ser multiplicador y se convirtió en una pieza más de la operación.

EL MOMENTO DEL DESPERTAR

El punto de inflexión llegó cuando, frente a la caída brutal de ingresos, se le explicó algo que él no había querido ver:

El mal mes no fue por la temporada. Fue una factura atrasada por no hacer el trabajo del gerente durante semanas.

Ahí entendió que la operación no se había debilitado por un rompimiento externo —mercado, clientes, estacionalidad— sino por una ausencia interna.

Su ausencia.

Pero no fue un despertar doloroso.
Fue cómodo.
Aceptó responsabilidad, sí… pero sin exigirse más.
Sin apretar de nuevo.
Sin retomar el ritmo.

Esa combinación —responsabilidad sin exigencia— es la más peligrosa en un taller.

EL REGRESO AL ORDEN… Y LA NUEVA REALIDAD

Finalmente contrataron a un nuevo refaccionista.
Alguien experimentado, rápido, ordenado.
Alguien que sí hace lo que debe hacerse, cuando debe hacerse.

Pero el daño ya estaba hecho.

El taller perdió músculo operativo.
Perdió ritmo.
Perdió momentum.
Perdió el “flow” que tanto había costado construir.

Y la recuperación no será inmediata.
Entre un diciembre relajado, días festivos, clientes distraídos y un equipo que ya probó la comodidad, el regreso tomará alrededor de tres meses.

Tres meses para retomar disciplina.
Tres meses para reeducar al personal.
Tres meses para reinstalar estándares.
Tres meses para volver a multiplicar.

EL APRENDIZAJE QUE TODO GERENTE DEBE GRABARSE

El momento exacto donde se vio claro que el gerente había dejado de multiplicar fue cuando los procesos dejaron de ejecutarse y el taller regresó al modo reactivo, atendiendo solo lo que llegaba.

Esa mentalidad —atender en lugar de dirigir— es el principio del deterioro.

Si pudiera regresar el tiempo, contrataría de inmediato.
Tendría una base de candidatos siempre lista.
Sería dinámico.
No permitiría ni un solo día sin el rol cubierto.

Porque lo que perdió no fue dinero.
Fue velocidad.
Y recuperar la velocidad cuesta más que cualquier nómina.